Comment peut-on gérer la crise actuelle et en particulier l’incertitude exceptionnelle qu’elle génère ? En quoi la formalisation de scénarios peut-elle aider ?
L’idée est de faire un état des lieux pour y voir clair. Que va-t-il se passer dans les prochains mois ? Comment mon chiffre d’affaires va évoluer ? L’intérêt de la scénarisation est que vous allez formuler des hypothèses. Si elles vous conviennent, tant mieux. Si elles ne vous conviennent pas vous pouvez alors construire un plan d’action pour y répondre et palier la difficulté.

Comment ces scénarios peuvent-ils aider à mieux anticiper cet avenir incertain ?
Le premier avantage est que se placer dans le cadre d’un scénario permet de réduire la complexité. La deuxième chose est qu’ayant réduit la complexité on autorise le cerveau à travailler sur un autre axe, l’axe du temps. Ce faisant, vous pouvez préparer un plan d’action.

le troisième bénéfice concerne vos collaborateurs : cela vous permet de poser l’avenir, d’en discuter plus sereinement et d’imaginer des solutions ensemble. En travaillant sur ces hypothèses vous allez peut-être faire apparaître des opportunités cachées. L’idée est de reprendre la main plutôt que de se laisser dépasser par la situation.

Devant l’infinité des hypothèses possibles, comment fait on pour limiter l’exercice et éviter de s’y perdre ?
Même si vous en avez identifié 5 ou 6, il faut se concentrer sur les 2 ou 3 scénarii qui vont vous apporter quelque chose.

Une fois que l’on a identifié un nombre restreint de scénarios, comment peut on les utiliser concrètement, pour répondre aux questions opérationnelles qui sont posées et arriver à faire des arbitrages ?
Il y a la dimension quantitative : quel va être l’impact du scénario sur le chiffre d’affaires ? Il faut également se poser la question de l’impact sur ses collaborateurs. Y a-t-il un risque de casser le dialogue social ou au contraire n’est-ce pas une opportunité pour le relancer et pour embarquer tout le monde ?

Comment fait-on à un moment donné pour favoriser un scénario, au détriment des autres, sur lequel on va baser ses arbitrages ?
A un moment donné il va falloir faire un pari. Mais vous le faites déjà tous les jours. L’avantage d’avoir scénarisé est d’avoir identifié les risques. Ce que l’on prône n’est pas de s’enfermer dans un scénario. Pour cette raison nous conseillons de travailler plusieurs scénarii en ayant travaillé le plan d’action sur les autres scénarii que vous n’aurez pas choisis. Au bout de deux semaines ou au bout d’un mois vous saurez peut être que vous n’êtes finalement pas sur le scénario sur lequel vous vous êtes engagé et qu’il faut réagir vite.

Comment peut-on challenger le choix que l’on a fait ?
La première question à se poser est : Ai-je mis au cœur de mon scénario mes salariés ? Ai-je mis au cœur de mes scénarios mes clients ?

La deuxième chose est de partager, partager, partager. Que ce soit avec vos fournisseurs, vos sous-traitants, vos partenaires, banquiers, salariés, votre réseau.

Dernière question que l’on peut se poser : ai-je bien identifié toutes les opportunités qui étaient offertes par la crise ? Dans cet exercice de scénarisation nous préconisons d’étudier le scénario du pire. En prenant ce référentiel de rupture il y a de fortes chances que des solutions innovantes qui émergent. C’est aussi l’occasion d’apprendre sur les forces et faiblesses de votre entreprise, sur des potentiels peut être inexploités, et des angles morts peut être dangereux.